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孙月焕:用精细化管理,夯实品牌底蕴

发布时间:2013-06-20 来源:中企华 打印 作者:中企华 字号:

      编者按:日前,中国资产评估协会官方网站登载了孙月焕董事长的署名文章,题目是《用精细化管理,夯实品牌底蕴》,在社会上引起强烈反响,现将全文转载如下。
 
    资产评估在我国已经发展了20余年。随着市场经济改革的不断深入,评估行业已成为经济社会发展过程中不可或缺的力量,评估机构正朝着做优、做强、做大的目标,寻求新时代的转型升级。在加快转变经济发展方式的新形势下,评估行业发展规划支持资产评估机构实现规模化、品牌化发展,品牌逐步成为评估机构的核心竞争力。品牌作为一种经济现象,已经远远超越了其所保证的品质和服务,成为身价和资产的象征。品牌经济正成为推动经济发展和文化进步的一股强大的无形力量。
 
    中企华公司积极响应行业号召,在探索符合中企华特色的发展道路的同时,通过苦练内功,强化品牌建设,来提高公司可持续发展的竞争力。在刚刚结束的2012年评估行业质量大检查中,中企华公司取得了较好的成绩。中企华公司的业务质量能够在行业内外获得良好的口碑,很大程度上得益于公司的风险管理和质量控制水平的不断提升,中企华品牌效应的不断显现。回顾中企华的发展历程,在评估业务质量控制和风险管理方面,有如下经验可以和各位同行进行分享与共勉。
 
          一、与时俱进地实施阶段性管理模式
 
        中企华公司成立于1996年,迄今已有16个年头。如果用生物学中的“生命周期”观点来看待企业,二八年华,正值人生最美好的青春期。企业生命周期理论创立者、美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)画了一条象山峰轮廓一样的企业生命周期曲线,把企业生命周期分为十个阶段,生动、准确地概括了企业生命不同阶段的特征,并提出了相应的发展对策。中企华公司的阶段性管理模式,正是建立在企业生命周期理论基础之上的。
 
        中企华公司创立初期,我们的管理战略是“在发展中规范”。上个世纪90年代末,国有企业改制如火如荼,评估业务需求迅速增大,但市场竞争也很激烈。对于一个刚刚设立的小机构来说,首要的问题是如何获取市场占有率。当时中企华公司规模小,人数少,在评估行业里名不见经传。我们的当务之急是去开拓市场,寻找项目。没有市场、没有业务,没有收入,一切都无从谈起。在我们的不懈努力下,中企华公司相继承办了中国移动、中国石油等大型评估项目。1997年中国移动成功融资29亿美元,创当时中国乃至整个亚洲企业在资本市场的融资之最;1999年中国石油境外上市,其改制上市评估项目是当时令很多评估机构望而生畏的“巨无霸”项目。中企华公司作为评估行业的一个后起之秀,不仅独家承办了这些项目,而且取得了巨大成功,创造了评估行业的一个又一个传奇。这些成功不是偶然的,跟我们当时的发展战略、管理模式有直接关系。当时资产评估行业诞生时间不长,执业依据主要是92年颁布的国务院91号令,做国企改制评估都是从零做起,一切都在探索。因此在这个阶段,我们的质量管理只能说是粗放型的,主要是在实践中摸索评估技术要领和质量管理标准,确保评估方法和评估结论在原则上没有问题,但尚未关注到对工作底稿、报告披露等细节的规范。在这个阶段,我们抓住了市场的龙头,不仅收入从百十万冲到几千万,获取“第一桶重金”,奠定了经济基础,而且专业人员受到锻炼,积累了做大项目的经验,形成了一支敢打敢冲的专业队伍。
 
        进入21世纪,中企华公司开始迈入成长期。公司的管理战略及时从“在发展中规范”调整为“在规范中发展”。随着行业的发展,公司业务规模的稳步增长,人员队伍不断扩大,业务和客户需求难度也在增加。特别是2004年,资产评估协会单列,准则进入建立时期,我们必须抓规范才能适应发展需求。我们建立了评估项目的主管副总责任制,全程跟踪评估项目的执行情况,将风险控制提前到报告审核之前;成立了内部审核委员会,完善了评估报告四级审核制度;加强了对工作底稿和项目归档的管理,督促评估人员按时、保质地完成所有的评估程序。在国内同行中率先通过了ISO9001质量管理体系认证。为了应对评估行业不断提高的执业标准要求,以及由于实施企业并购等新兴业务的开展,公司还专门设立了企业价值评估部。
 
        这个时期评估市场并不稳定,客户需求无连续性,市场开拓仍有难度,因此光抓规范不抓市场不行。一手抓规范,一手抓市场开拓,不仅稳住老客户,而且结识新客户,大胆承办新项目。业务收入超亿。但在业务管理上,大家仍感到不够细致,常出低级错误。公司忙于项目多,审核人员力量不足,归档不及时,潜在风险还是不少的。
 
        2007年以后,中企华获长足发展,社会上有了较大知名度,品牌效应初步显现之后,我们进入“精细化管理”阶段。这个阶段,我们认为向管理要效益比向市场要效益更重要。“安然事件”让位列世界第一的会计师事务所安达信在一夜之间破产倒闭,留给世人无尽思考。这个时期,行业要求标准高了,客户也成熟了,大多数采用招标手段,客户已是重视每个机构的业绩、经验和质量了,因此机构竞争不是靠人熟关系硬,主要“靠实力”、“靠品牌”。这个阶段我们不仅修订和完善了制度,而且加大了管理力度。我们以评估业务流程为线索,整合了公司的各种优质资源,集中精力处理好业务流程中各关键环节的风险点。公司开发了业务流程管理的OA系统,公司仍采用集中管理制,让每一个项目都建立在严格的风险控制框架之下;管业务的团队增强了,公司建立了首席评估师制度,并扩充了主管副总裁编制,在新设了2个主管业务的高级副总裁的基础上,主管业务的副总裁由原来的3人增加到8人;增加了内核委固定人员编制,三审人员由原来的2人增加到7人。这些人都是从员工的骨干中选拨,他们有职、有权、有高薪,这样设置确实增加了人员成本,但公司的业务质量得到了进一步提升,慕名而来的客户也多了。2012年,中企华公司出具的评估报告接近1000份,在业务质量控制体系的作用下,各项业务的执行有条不紊,评估报告的质量大大提高。对分公司管理我们也理顺了,他们至今仍不能单独出具报告,不能签署合同。分公司也设首席评估师制,业务质量把控严格。今年大核查中,被查分公司质量都不错。全行业表扬10个评估师中,福建分公司占2名。中企华逐渐成为评估行业内品牌内涵越来越扎实的机构。公司的市场开拓由出门找客户,逐渐转为客户找上门。这时中企华的业务收入从1个亿增加到2亿以上,实现了收入翻番。实践告诉我们,企业发展一定阶段,必须靠管理提升去创新,精细管理一定会产生高收益成果。
       
        自中企华公司成立以来,先后接受了来自中评协、财务部和证监会不同方面的五次大检查。历次行业大检查对我们管理的提升起到很大促进作用,都让我们在质量管理上一个台阶。接受检查不是目的,检查后的整改才使我们在管理上有新的面貌出现。我们感谢行业的检查、监督!
 
          二、坚定不移地采取制度化管理模式
 
        不管在哪个阶段都必须以制度来管,只不过不同阶段实施不同的制度。正如一个国家的管理离不开法律,一个企业的管理也离不开制度。制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。企业通过各种制度来规范员工的行为,员工更多的是依据制度来处理各种事务,使企业的运行逐步趋于规范化和标准化。没有规矩难以成方圆,中企华公司良好的业务质量也需要制度来提供保障。
 
        2010年12月,中评协颁布了《评估机构业务质量控制指南》,中企华公司着手更新和完善了业务质量管理办法,按照评估行业的最新质量控制要求,制定出了一套科学合理、符合实际的规章制度。公司编制了厚厚的一本《质量手册》,这是一个包括质量方针、质量目标、质量管理标准、质量控制措施等在内的质量管理体系。公司员工人手一本,每一个人都有明确的岗位责任。有了质量管理体系的规范,从业务质量基本管理办法到业务质量管理体系的监控和改进,从业务质量控制岗位责任制度到人力资源管理制度,从职业道德守则到业务流程管理办法,一共50多个文件,全面覆盖了评估业务风险管理的每个环节。
 
        在实施制度管理中,我们重点抓执行力。没有执行力,再好的制度也是“纸上谈兵”。在企业管理中,制度是一棵树的根系,执行力是一棵树的枝叶。一棵小树要想长成大树,不仅要根系发达,也要枝叶茂盛。抓执行力,主要手段是“链条式”的管理。 岗位明确,职责清晰。谁的岗谁站,谁的活谁干,不混乱、不越位。签合同有“评审单”从接项目人、市场负责人到总经理、董事长均签字;部门经理全过程了解项目进展中问题。出报告要填“流程表”记录项目过程及审核过程,最后由董事长签发,缺任何环节的签字,办公室、财务部都会拒绝盖章。
 
        我们这种实施制度化严格管理,开始大家并不习惯,特别是分公司意见很大。坚持几年后,大家看到效果,也就习以为常了。这样做,虽每年丢掉一些项目,未满足一些客户的要求,但我们做到源头上防范,过程中监控,终点上堵住,防止出任何质量问题的“盲点”。更可喜的是员工们视质量如生命。前不久,一个准备出200万评估费的客户,因为要求评估值过高,我们放弃了。去年一个上市公司对评估的要求违背准则,我们坚决不出报告。2011年新年伊始,中企华公司响应协会号召,组织实施“质量主题年”活动。新年伊始,公司召集全体评估师举行了誓师大会,每一个人都在质量承诺书上郑重地签下了自己的名字;内核委针对大型评估项目中评估人员比较容易犯低级错误的现象,专门制定了低级错误扣分办法,并直接与业务人员年终考核挂钩;研发部进一步规范了评估报告的格式与内容要求;市场部在接项目中加大考察风险;办公室加大档案管理。严格实施制度化管理,使我们的发展有坚实基础,品牌有了丰厚的底蕴。
 
        三、有的放矢地实现人性化管理模式
 
        评估行业作为一种典型的“人合”型高智力服务行业,是靠人的智力劳动来为市场实体经济提供服务和创造价值的。公司管理层清楚地认识到,评估行业服务的质量直接由人的水平决定,有多高端的人才就有多高的服务水平。评估机构的可持续发展,人才是保障。品牌不是自封的,而是体现在每个人行动中,靠人来铸造。
 
        我们强调每个人言行都必须与中企华品牌相融合,必须释放评估人员的正能量。中企华公司不仅要在经营业绩上成为行业里的旗舰,也要通过人性化的管理,为评估人员搭建一个展现自身价值的舞台。
 
        在人性化管理上,我们抓四点,一是选人严格。中企华公司在人才招聘环节就建立了严格的选拔机制。每年有大量的注册资产评估师、评估专业高校毕业生慕名到中企华公司求职,人力资源部门会根据公司的要求进行考核筛选,只有德才兼备的优秀人员才可能进入中企华公司。新员工一旦加入中企华公司,立刻就被纳入了中企华的人才培养计划。二是进行素质教育和专业培训。我们相信“授人以鱼,不如授人以渔”,我们培训工作从被动到主动,内容从单一到多样。因此,加强对评估人员的职业技能培训,不仅是提升中企华公司软实力的重要举措,也是为评估人员创造发展空间的重要手段。从新人入职培训,到公司自主承办的注册资产评估师后续教育,到每一个评估项目中所安排的来自高级别评估师的督导,新员工都有充分的成长机会。项目经理更是我们培训的重点,他们的专业水平越高,承办项目中防范风险的意识越强,出具的报告质量就高。公司还会针对每一个人的能力、兴趣和潜质,帮助他们进行职业生涯规划。比如,公司有一个年轻的评估师,他认为自己更适合开拓市场,毛遂自荐参加主管市场的副总裁职位的竞聘。我们经过考核认为他有这方面的潜质,于是对他委以重任。后来的事实证明,他果然没有让公司失望。任人唯贤,机会面前人人平等,这是我们公司选拔人才的一贯做法。三是激励机制,奖罚分明。公司会根据每个人的能力确定相应的工作岗位,并将业绩考核与授权赋能、薪酬激励、升迁进职相结合,提高他们的工作积极性。每年都奖励员工,评优秀项目,做经验交流。善于用人、舍得花本才能获得好的回报。我们还表彰在岗位上闪光的共产党员。当然,严格未必不真情。如果有员工工作懈怠,不能勤勉尽责,或者对待客户服务态度生硬,公司也会按照相关规定进行严厉的处罚,必要时劝其辞职。这既是维护公司制度威严的需要,也是对其他人起到一个示范或警示的作用。公司会提醒每一名员工珍惜自己的工作机会。对于那些因为各种原因要离开评估行业、离开中企华公司的人,即便职位再高,能力再强,我们也从不挽留。因为我们要打造的是一个热爱评估事业,愿意为资产评估奉献自己的聪明才智、奉献自己的青春年华的优秀评估师团队!四是建立良好企业文化。为了招揽人才,留住人才,我们一方面在为员工打造一个更能展现自我价值的事业平台,另一方面也在努力地把公司建设成一个幸福的大家庭,增加评估人员的归属感和荣誉感。当评估人员长期出差在外,因为工作不能回家过年、过节,公司领导总会在第一时间为他们送去慰问,送去温暖;每逢员工中有人结婚、生子,公司也会及时送上祝福;为了解决评估人员的后顾之忧,公司还主动帮助员工解决住房问题、户口问题等。
 
        有了制度的保障,再加上人性化的管理,中企华全体员工上下团结一致,“不用扬帆自奋蹄”,他们自觉地将个人的追求和公司的目标紧密联系起来,在公司内部树立了共同的理想和价值观念,并以对客户负责、对社会负责的高度的社会责任感,用高质量的专业服务能力,塑造了中企华在社会公众中的专业品牌形象和影响力。这是精神的力量,这是中企华最宝贵的财富。
 
        现在,评估行业正面临转型升级、二次创业的大好时机,市场对评估的要求也不断提高。评估机构需要继续提升内部质量控制与管理水平,增强评估人员的执业能力,提高评估业务质量。中企华公司发展到今天,仍有做大做强的困惑,仍缺乏高端人才,但我们有决心按《资产评估发展规划》去努力,不图虚名,不作表面文章,把“建设一流的评估机构,展示一流的评估质量,提供一流的评估服务,缔造一流的评估品牌”作为奋斗目标。过去中企华经营理念是以评估主业为主体,其他业务不由评估主业实体操作,因此我们业绩完全是评估业绩。我们将按照《规划指引》、按照行业导向,我们将调整结构,坚决升级转型,把其他业务也纳入评估主体业务。我们愿在行业协会的领导下,与评估行业各位同仁一起努力,共同推进评估行业的进一步规范发展,早日实现评估行业的中国梦!



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